在TCL波兰工厂里，工人正在分拣产品。图/受访者提供

TCL“出海”记

《中国新闻周刊》记者/霍思伊

发于2019.9.23总第917期《中国新闻周刊》

这是李东生第九次来到IFA(柏林国际电子消费品展览会)。

作为中国最具世界影响力的老牌家电企业TCL的创始人和董事长，李东生2019年的压力不小。

此前，TCL刚刚经过半年的“战时状态”。

2019年4月，TCL集团顶着巨大的争议重组，将传统主业电视、手机等智能终端业务打包卖给新成立的TCL控股，TCL集团上市公司则以华星为核心，专注半导体显示及材料。

李东生的战略意图很明显，他想撕掉TCL“传统家电”的标签，将其转型为一家“高科技企业”，在新一轮技术全球化中抢滩占地。

9月6日，IFA开幕首日，他在接受媒体采访时说，中国有可能在三到五年内成为全球半导体显示的领先国家。

毫无疑问，这是他的战略预判。从2009年至今，TCL在华星上已经投资了近2000亿元，并且还在不断加大投资。

对全球化企业而言，一个战略失误，就足以令其走向死亡。

15年前，TCL成功并购了“彩电之母”法国汤姆逊公司的彩电业务，成为当年全球最有名的商业事件之一。但短短一年后，李东生就发现，由于对未来技术趋势的战略判断失误，TCL付出的代价远超预期。为了走出危机，TCL付出了惨痛的代价。

如今，TCL的全球化路径日渐清晰。李东生对《中国新闻周刊》总结说：“从业务全球化到整个产业供应链的全球化，TCL的最终目标是品牌的全球化，而要实现这个目标，关键在于是否拥有自己的面板显示核心技术，因此要落子华星。”

这样的路径选择并不独特。事实上，每个“出海”的中国企业都在走一条全球化之路，虽然模式各不相同。

初战受阻

2004年4月，传奇的美国通用电气公司董事长杰克·韦尔奇来到中国。

在一次活动上，当着李东生的面，他先是幽默地自嘲：“李先生购买的彩电业务，是我14年前卖给汤姆逊公司的，让汤姆逊公司扭亏为盈。通用电气没有做到。”

话锋一转，他继续说：“今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈，和三星、索尼进行竞争，李先生现在肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。”

对此，李东生并无异议。2004年，TCL上演了两次“蛇吞象”的并购，先是成功收购法国汤姆逊公司的彩电业务，成立合资公司TTE，接着又和法国通讯巨头阿尔卡特“联姻”，成立手机合资公司T&A。

当时，李东生曾对外承诺，将在18个月内让TTE扭亏为盈。但他很快就发现，无法兑现这个承诺。

并购之前，汤姆逊北美市场亏损巨大。2003年亏损约9000万美元，2004年亏损1.2亿美元。阿尔卡特的手机业务也亏损严重，2003年亏损约7440万欧元。TCL团队判断，通过战略调整并利用中国的成本和效率优势，有很大机会扭亏为盈。

事实上，这种盲目自信，在最早一批全球化的中国企业身上，并不罕见。和TCL一样，早期选择“出海”的企业都是被动+主动的双重驱动，一方面是金融危机和欧美贸易壁垒对企业形成的外部压力，另一方面是想在全球市场分一杯羹的野心，而支撑这种野心的，则是企业在国内市场的辉煌战绩。

早期“出海”的企业，以中国的制造业巨头为多，比如华为、海尔、吉利、TCL、格兰仕等。在“出海”前，它们都是国内的“常胜将军”。

企业战略专家姜汝祥在评价TCL早期国际化时指出，当企业在顺风顺水中高歌猛进的时候，一切矛盾都会被掩盖和消化。甚至在战场拉到国门之外的时候，它仍然相信“中国经验”和“TCL打法”是放之四海而皆准的。

事后，李东生也承认，当时对并购的准备不够充分，过度自信。

2004年底T&A亏损2.82亿元，到2005年一季度，扩大到3.78亿元。2005年，TTE欧洲市场亏损8000万美元，进入2006年上半年，扩大到9600万美元。

亏损看起来不可避免，且没有减少的迹象。

李东生。图/受访者提供

起死回生

2006年底，李东生被《福布斯》(中文版)列为当年“中国上市公司最差CEO”。而就在两年前，他还被美国《时代》周刊评为“2004年全球最具影响力的25位商界领袖”。

2005年和2006年是TCL最艰难的两年。

在手机通讯领域，TCL本以为自己的产品可以直接通过阿尔卡特的渠道进入海外市场。但海外运营商却有定制和很强的互联互通的要求，TCL的通讯产品由于品质原因，始终不能通过运营商的审核。

另外，阿尔卡特原来有法国和上海两个研发中心，TCL并购的初衷是希望弥补自身技术上的差距。但阿尔卡特法国研发中心的工程师在兼并后，始终无法进入状态，导致部分产品开发无法按时完成，新产品性价比不高，毛利率不升反降。阿尔卡特上海研发中心的整合也不顺利，虽然该中心有400多名中国工程师，但主管是法国管理团队，他们中大多数人难以认同TCL的管理文化，使得工作效率大受影响。

表面上看，这是技术整合流于形式的结果，背后却反映出跨国并购常见的两大问题：合资公司的组织架构形式和更关键的文化冲突。

并购后的手机合资公司T&A实际上是“一块牌子，两套人马”，TCL与阿尔卡特原移动电话部门仍然按照各自的模式运营。在管理层，虽然TCL控股，但T&A总经理和主要业务团队都由阿尔卡特的原班人马担任，TCL只派出几位主管参与，不足以形成一个绝对的领导方。

并购后的TTE也面临同样的问题，尤其在最关键的文化整合方面，困难超出想象。

到2005年5月，并购已经进入第10个月，TTE总部仍没有完全控制住欧洲的采购、工厂、研发和产品，真正的操作管理一直都没有合在一处，并购成为一种“形式上的联姻”。

微观上，当一个弱势品牌并购强势品牌之后，原强势企业的员工一般很难接受弱势企业的文化，丧失归属感，出现懈怠情绪，这也是“蛇吞象”时会遇到的一个普遍问题。宏观上，中西方的文化差异，使欧美员工难以接受中国的工作模式和工资补偿，而工会制度又加剧了问题的复杂性。

以“玻璃大王”曹德旺在美国俄亥俄州代顿市工厂为主题的纪录片《美国工厂》就拍摄了工会设立中角力的过程。曹德旺在接受媒体采访时直言：“有工会就不会有工厂生产效率的提高。”

因此，TTE在此后的“重组”招聘员工时，确定了三条标准：第一条是有能力，而且肯努力；第二条是员工休假中48小时至少看一次电子邮件，周末手机不关机；第三条叫做文化伸缩性，即你不一定非要喜欢中国人、喜欢中国文化、习惯吃中国饭，但对其他文化要有开放的态度。

尤其第二条，在中国人看来似乎有点可笑，但却反映出典型的文化差异。事实上，这条标准一出，候选员工直接被筛掉一小半。

事实上，对于以上种种问题，TCL虽然早有心理准备，但在执行层面并没有形成成熟的应对措施，更没有预想到其严重程度。

2005年，TCL当机立断，决定对T&A进行大重组。经过一番波折后，两家公司真正整合，TCL获得完全主导权，且削减了成本。2006年10月，TTE开启重组，李东生亲自挂帅。通过收权、改革业务模式、管理模式和新建团队，TTE也终于起死回生。

2006年6月，李东生在公司内部论坛上发表了《国际化是中国企业发展的必由之路》。他在文中强调，目前企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在企业内部一直存在。企业参与国际竞争，使这些问题集中地暴露出来。

TCL的两次并购，也清晰地勾勒出中国企业在“走出去”过程中的一个转向：从依靠速度、效率和成本控制的单一“速度至上”模式拓展为“系统战”，采取严密的流程设计、完善的经营管理模式和建立融合的企业文化等组合打法，提高国际化经营能力。

这也被认为是中国企业“出海”的上半场。

　　生产线上的自动化机械臂。图/受访者提供

投资华星

中国企业“出海”进入下半场后，核心技术成为绕不开的关键词。

从经营管理创新到技术创新，这个转向更为艰难。事实上，当年TCL并购汤姆逊最大的失误，就在于对技术发展趋势的误判。

2004年，全球彩电业正在酝酿一场重大的技术转型：从模拟、显像管技术，向数字、平板技术快速转移。而汤姆逊是显像管技术的鼻祖和主要生产商，被并购前拥有模拟彩电技术80%的专利。

在并购时，LCD液晶显示技术还属小众。李东生判断，LCD液晶彩电短期内不会取代性能和技术都很完善的显像管彩电技术，最快也要5年后才能成为市场主流产品。这也是当时彩电业的主流判断。

但谁也没有料到，在极短的时间内，LCD液晶显示技术一跃成为主流，席卷市场。从2003年到2005年，LCD产品的市占率从3%攀升至35%。

这就好比，为了实现技术跃迁，TCL买了一个技术能力最强的公司，但仅仅一年后，这一技术就被市场淘汰了。

在《十年二十人》访谈节目中，李东生坦言，面对颠覆性的技术变化，企业必须要去适应。

“如果不是并购汤姆逊，有这么深的体验和教训，我们就不会在2009年，刚从国际化并购中缓过来，就下定决心，要掌握LCD显示的核心技术。”他说。

在李东生看来，进攻是最好的防守。

2009年11月15日，TCL决定自主启动 8.5代线液晶面板项目，TCL华星正式成立。

TCL在上一轮国际化并购中交出的“学费”发挥了作用。

与京东方、上广电等国内其他液晶面板投资企业不同，TCL每年近千万的液晶电视销量，为华星提供了足够的市场规模。作为上游面板的华星，生产完全可以自己消化。2018年，TCL的彩电出货量首次超过LG,达到全球第二，仅次于三星。

另外，通过并购在家电领域形成的全球产业架构，使TCL彩电能够率先在核心技术和上游产业链建设上实现突破。

尤其重要的是，此前通过国际化并购，TCL逐渐搭建起一支国际化团队。在由200人组成的华星第一梯队中，境外人员170人左右，国内只占30人。

掌握核心技术背后的商业逻辑是：没有全产业链的掌控能力，就不可能在国际市场与日韩企业一较高下。

总投资245亿元的华星项目上马后，在彩电领域，还没有第二家中国企业能像TCL一样，同时具备“面板—模组—整机品牌—国际化销售”体系的纵向整合能力。

李东生后来反复强调：“如果我没有这两次并购，一定不敢投资华星。”

在接受《中国新闻周刊》采访时，李东生表示，人工智能技术、高端显示技术、5G应用技术、智能制造和工业互联网将成为TCL未来四大技术战略主线。

熟悉李东生的人都知道他作风谨慎。他认为，华星的未来关键在于，TCL能否在短期内建立起自己的核心技术能力和经营管理能力，国外的企业不可能输出核心技术，花钱也买不到。

但真正认清这个道理，对“出海”的中国企业而言，并不容易。尤其在行业和外部环境的双重压力下，如何度过凛冬，成为一个考验。

《中国新闻周刊》2019年第35期

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（霍思伊）